В последнее время Ильичёвский порт сотрясают крупные скандалы. Сначала руководство ГП «ИМТП» подало в суд с целью разорвать договор о совместной деятельности с «Контейнерным терминалом Ильичевск». Бизнесмены, проиграв дело, обвинили оппонентов в том, что они ставят инвесторам «палки в колеса» и пригрозили подать встречный иск, ведь, по их мнению, расторжение договора приведет к обязательству государства выплатить частному предприятию более 500 млн. долларов компенсации. Параллельно этому, ГП «ИМТП» судится и с администрацией морских портов Украины. Там считают, что порт не перечисляет прибыль от аренды причалов, переданных в 2013 году государственному предприятию. Не последнюю роль во всех этих конфликтах играет начальник порта Юрий Крук. Не так давно министерство инфраструктуры объявило конкурс на пост нового руководителя ГП «ИМТП», поэтому редакция 368.media сочла нужным опубликовать интервью с чиновником, которое было взято незадолго до этого.
Почему посвятили свою жизнь работе в морской отрасли?
С двух до десяти лет (с 1980 по 1988 годы – Ред.) я много времени проводил в Ильичёвском морском рыбном порту, где мой отец был директором. Видел, как устроен весь процесс работы, как встречали наши крупнейшие рыбопромысловые базы «Советская Украина», «Восток». Вот это было событие. Тысячи работников с семьями приходили на Морвокзал, играл оркестр. После праздничной церемонии, суда пришвартовывались в рыбном порту, далее – выгрузка, холодильник, потом рыба и рыбные консервы расходились по всему СССР. Романтика моря и порта определила мой выбор профессии. Учитывая, что в 1990-е годы честным путем деньги можно было заработать только во флоте, то после окончания школы я поступил в «Вышку» на капитана судоводителя. Параллельно учился в юридической академии. Во время учебы на практикумходил в моря. Сначала матросом 2-го класса, потом 1-го. Посещал страны в Америке, Европе и на Ближнем Востоке. Уже на пятом курсе я смог организовать свою крюинговую компанию и проработал 1,5 года. Однако работа меня не вдохновляла. Она не подразумевала особого подхода прикладного или умственного, кроме получения агентского вознаграждения с каждого моряка.
И что вы решили делать дальше?
Я решил попробовать себя в отрасли портового хозяйства. Как раз тогда на территории «СРЗ Украина» компания «Инзерноэкспорт» в течение полутора лет реконструировала бывший цех обслуживания радиоаппаратуры под склад для зерновых. Я участвовал в этом проекте. Далее решил создать с партнерами группу компаний, которая впоследствии стала транспортным холдингом. С 2001 по 2007 год с коллегами занимался комплексным оказанием услуг по перевалке грузов от производителя до потребителя, включая фрахтовку судов. У нас в подчинении было около 240 человек сотрудников. Перерабатывали порядка двух миллионов тонн грузов, причем до половины шло через Одесский порт.
Почему назначили начальником порта именно вас?
В 2007 году я стал директором морского порта Южный по приглашению министра транспорта и связи Иосифа Винского. На тот момент в порту была неразбериха – «Укрморпорт» и Министерство пытались закрепить предприятие за собой. В Южном и в Ильичёвске были попытки рейдерского захвата. С приходом министра ситуация была возвращена на круги своя. Предложения возглавить предприятие были еще до этого, но я считал, что слишком молод, чтобы становиться руководителем такого объекта.
Чем вы себя мотивировали?
Внутренний рост. Мой бизнес был уже хорошо отлажен, и необходимость непосредственно контролировать каждое действие подчиненных не возникала. А когда поступает такое предложение возглавить порт и подняться еще на одну ступень внутренней самореализации, получить новый опыт и попробовать себя, то от него трудно отказаться.
Отец как-то повлиял на ваше назначение?
Семья у меня большая – три брата. У меня – трое детей, а у отца – 14 внуков. Понятно, что в этом плане много есть разных вопросов. Но, когда заводят речь об оценке эффективности моей работы, я всегда своим оппонентам говорю: «Не надо смотреть, как я выгляжу, и что обо мне говорят. Говорить надо о делах». Мы, как раз, занимаемся конкретными делами, а не политикой. Основная эффективность любого руководителя предприятия оценивается в виде чистой прибыли. Так вот, я принял порт Южный в декабре 2007 году с чистой прибылью в 97 млн. гривен, а спустя три года, когда меня перевели на должность советника министра, то она выросла до порядка 570 миллионов. После моего ухода показатели порта упали из-за неэффективного менеджмента. Для того чтобы показывать хорошую работу, приходиться принимать непопулярные решения. Решения приходилось принимать жесткие, а именно не дать определенным структурам понизить финансовые показатели порта. Став начальником в 29 лет, понимая, что все будут считать, что меня назначили благодаря тому, что старший Крук – народный депутат, то надо было выйти из этой тени и показать, на что способен.
Вам сложно работать, имея такого отца?
Конечно, отец является знаковой личностью, то это, с одной стороны, помогает. Любой нормальный отец помогает своим детям и каждый из нас, став отцом, будет также помогать. Главное, чтобы эта помощь не оказалась «медвежьей услугой». Когда тебя назначаются на серьезную, ответственную должность, то связывают с позицией отца. Определенное время ушло, чтобы меня воспринимали не как сына Крука Юрия Борисовича, а как Крука Юрия Юрьевича… Никак от родителей не завишу примерно с двадцати лет. Вообще, если отец не выражает недовольство моей работой, то это значит, что его все устраивает. У него свои методы воспитания, то принцип такой, когда ты «тонешь, кислорода не хватает», тогда он подает руку.
Сейчас вы возглавляете Ильичевский порт. Чем он отличается от Южного в плане управления?
Разница значительна. Порт Южный – самый молодой, а Ильичёвский – был крупнейший в СССР по перевалке грузов. Он раза в три больше Южного, где есть всего два погрузочных района, причем один завязан на ОПЗ и участие порта там минимальное. Кроме того, Южный привлекательнее Ильичёвска тем, что он самый глубоководный и технологически оснащенный для перевалки грузов. Это сказывается на себестоимости переработки одной тонны. Порт всегда был успешен, спрос превышал предложение. В Ильичёвске была иная ситуация. Впервые за всю историю предприятия убыток составил порядка 42 млн. гривен. На счету было 8 млн. гривен, а через пять дней надо было выдавать аванс работникам в размере 13 млн. гривен. Я не говорю о том, что на предприятии висел кредит почти три миллиона на модернизацию перегружателя, когда надо погашать в сентябре. Предприятие было на грани краха. Нас отправили сюда «умирать». Две недели я думал идти или не идти на должность начальника. В итоге рискнул и принял порт 17 июля 2013 года. Скажу, что сюда особо никто и не стремился. Я принял решение посмотреть, получится ли у меня. Думал про себя так: «Квартал работаю на посту начальника, и если будет динамика, если меня услышат наверху, то останусь». После внутреннего аудита необходимо было принимать непопулярные решения, которые позволили бы предприятию остаться «на плаву». Приходилось заниматься не только контролем работы предприятия, поиском инвесторов, но и подбором таких мелочей, как карандаши, ручки и бумаги.
Вам удалось решить конфликтные ситуации с «Хай-Райз Констркшн» и «Порт-сервис»?
К сожалению, нет. Порядка 80 млн. гривен предоплаты порта еще с 2011 года находится на счетах этого предприятия за выполнение работ. Однако причалы так и не построили. Этим вопросом занималась прокуратура и другие инстанции, однако ситуация не сдвинулась с мертвой точки. В компании стол стул и телефон. Взять с них нечего. Процедуру банкротства ввели, но она пока ни к чему не привела. Подобная история и с буксиром «Гермес» от «Порт-Сервиса». Порядка 35 млн. гривен ушло в пустоту. А новый буксир серьезно бы помог предприятию, так как он обеспечивал бы прибыльность работы. Это одно из самых доходных подразделений порта. Деньги поступают за проводку судов. В Южном, к примеру, буксиры давали 80 млн. гривен чистой прибыли.
Как вы относитесь к портовой реформе?
Наиболее эффективный менеджер – частный портовый оператор. К сожалению, к этой реформе порты подошли к разной степени готовности. Ильичёвский – с нулевой. В Одесском было проще, так как все одиннадцать терминалов уже были в аренде у частных портовых операторов. Порт имел договоры с ними, контролировал их доходность, а сам занимается развитием инфраструктуры. В этом и залог успеха Одесского порта. Стоит отдать дань уважения господину Павлюку, который, будучи «красным директором», еще в 1993 году столкнулся с тем, что надо работать в рыночных условия, и внедрил формат государственно-частного партнерства, привлекая на мощности порта частные компании. Принцип был достаточно прост – бери в аренду терминал, но перерабатывай свои грузы. Таким образом, Павлюк снял с себя ответственность за хозяйственную деятельность, но оставил рычаги контроля, а сам занялся развитием инфраструктуры. В Ильичёвском порту выбрали другой формат. Порт самостоятельно развивался на девяти перегрузочных комплексах, из которых частник получил только один. Кроме того, бизнесменов не пускали в порт, то есть не давали им возможности самостоятельно обрабатывать свои грузы. Частники, не помещаясь на портовых мощностях, начали искать выход к акватории с неосвоенных земель. Так родился «ТИС», так родился целый ряд компаний в Николаеве. Родились новые мощности в рыбпортах, терминалы на судоремонтных завода, например Ильичёвский СРЗ. Частник из-за того, что не было системной государственной политики в части продвижения, в части допуска к портовым мощностям, и отсутствия единых правил игры, решил искать другие возможности. Мы получили избыток портовых мощностей. Их стало трудно загрузить. Начался демпинг цен, а порт не смог конкурировать, так как наши тарифы были утверждены министерством. Естественно, что потеряли часть грузопотока. Если бы до реформы тут были бы свои инвесторы на каждом терминале, то проблем удалось бы избежать, и она прошла бы безболезненно для предприятия. Тем не менее, уже удалось заключить два инвестиционных договора. Фирма «Транс-сервис» модернизирует крытый склад с полной механизацией процессов отгрузки и выгрузки на восьмом терминале с выходом на причал. По второму проекту фирма «Кернел» планирует построить элеватор мощностью порядка пяти миллионов тонн в год.
Как выходили из кризиса?
Начали с пересмотра договоров с частными фирмами. Например, одна компания предоставляла нам в аренду два буксира-пятитысячника для проводки больших судов, а за это получала 50% портового сбора. Однако фирма содержала лишь два плавсредства, а порт – 28 единиц флота, в том числе 13 буксиров и серьезный штат персонала. Нехитрая математика показывала, что порт был в убытке. В итоге мы приняли на баланс из порта Южный буксир «Базальт» и отказались от услуг фирмы. Согласно последнему кварталу 2013 года, после отмены договора, буксиры принесли порту 12 млн. гривен чистой прибыли. Далее мы передали пять детсадов городу, вынуждены были заморозить профилакторий и базу отдыха, потому что порт нес колоссальные расходы по непрофильным активам. Также перевели людей на четырехдневный график работы, чтобы избежать увольнений. В начале 2014 года такими мероприятиями нам удалось погасить все задолженности и выйти в ноль.
После прихода новой власти вас пытались уволить?
Такие вещи происходят периодически. Есть ряд групп, заинтересованных иметь управляемого и подконтрольного руководителя. Многих не устраивает, что есть такой господин Крук, задающий неудобные вопросы. Но у меня такой характер, с ним ничего не поделаешь. Я не могу сказать, что я конфликтный человек, мы в плане договоров готовы общаться, но диалог не должен строиться на той позиции, когда кто-то умнее.
P.S. Настолько откровенным вышло интервью с Юрием Круком, читатели узнают из следующих публикаций редакции 368.media.